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Opinião

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Lições da implantação do Metrô

 Frederico Bussinger

 Há 45 anos era fundada a Companhia do Metropolitano de São Paulo (Metrô). Em setembro do próximo ano, a operação comercial completará 40 anos. Hoje ele está consolidado; atende, diariamente quase 5 milhões de paulistanos e integra qualquer plano para melhoria de mobilidade da metrópole. Sua implantação, há quase meio século, envolve ricas experiências de inovação, do empreender e de participação. História que merece ser revisitada, ainda ressoando os ecos das recentes manifestações.

A população demanda mais infraestrutura, mais serviços públicos, é verdade. Mas não apenas mais, nem só acessível economicamente: também melhor. O que, no caso dos transportes públicos, é aferível pela acessibilidade, tempo, regularidade, confiabilidade, conforto, articulação intermodal e atributos congêneres. Isso, lógico, depende do projeto e da implantação. Mas, sem manutenção e operação adequadas, aprendemos, desde cedo, é impossível preservar padrões de qualidade definidos. Essa visão os patriarcas fizeram questão de cravar no DNA, do sistema e da empresa, mas, também, dar-lhe consequência: As gerências de manutenção e operação, por exemplo, foram constituídas algo como três anos antes da inauguração do primeiro trecho e foram as responsáveis por coordenar os testes e o comissionamento (integração e posta-em-marcha) dos sistemas – grande laboratório e campo de treinamento.

Hoje tanto se fala de meritocracia. Mas “avaliação de desempenho”, então embrionária, foi logo incorporada entre os procedimentos e à cultura gerencial da empresa. De igual forma “balanços sociais”. Exemplos de descoordenação entre partes de planos e fases de implementação de projetos de infraestrutura e de serviços públicos têm pipocado aqui e acolá (novos aeroportos sem estradas de acesso, parques eólicos sem linhas de transmissão, novos portos sem ferrovias e novas ferrovias sem portos etc.). Parece até que regredimos, pois instrumentos de planejamento, coordenação e controle, como os então jovens PERT e CPM, eram correntes no Metrô/SP (e em outras empresas e projetos) já naqueles anos 1970, empapelando paredes e orientando reuniões.

Estabeleceu-se que os bancos dos carros (e não vagões), porventura riscados, deveriam ser repintados na mesma noite. Também que o pessoal da limpeza das estações deveria remover as bitucas de cigarro preferencialmente à vista de quem as tivesse jogado no chão. Isso porque as discussões das equipes interdisciplinares (outra marca da empresa nascente) indicavam que o segundo risco é mais fácil de ser feito que o primeiro; uma bituca mais fácil de ser jogada se já houver outras no chão. Ou seja, a população, quando bem tratada, por retribuição ou por constrangimento (nunca se chegou exatamente a um consenso), também cuida do equipamento público e vice-versa.

Esse comportamento coletivo, essa nova cultura que foi se desenvolvendo, teve grande contribuição das pesquisas de opinião (qualitativa e quantitativa), de campanhas e de programas de treinamento da população, ferramentas que, salvo engano, começavam a ser utilizadas no País.

A Linha Norte-Sul foi projetada com as estações, em geral, independentes. Durante algum tempo, a utilização do novo sistema ficou aquém do que as projeções de demanda indicavam. Seja para “carregar” os trechos que iam sendo inaugurados, seja por já se ter apercebido que para que o sistema pudesse potencializar sua contribuição à melhoria da mobilidade da metrópole, o conceito de rede (em substituição ao de linha) passou a prevalecer. Daí a integração intermodal, então apenas uma intenção, um conceito, passou a ser priorizada: terminais de ônibus começaram a ser construídos ao lado das estações existentes; hoje algo previsto desde o projeto inicial das novas linhas (a partir da Linha Leste-Oeste, vermelha).

Para tanto, também foi criado o “bilhete integrado” (magnético, avô do atual “bilhete único integrado”, com chip), instrumento de uma nova política tarifaria. Como, à época, tanto a tarifa (única) do ônibus como a do metrô era CR$ 1,00 (um cruzeiro), o novo bilhete foi promovido como “1+1 = 1,5”; no caso, CR$ 1,50. Os novos conceitos de integração (física, operacional e tarifária), hoje consagrados, foram formas de facilitar e estimular a integração intermodal.

Esse é um dos inúmeros exemplos de observação, medição, reflexão, formulação de hipóteses, experiência, implementação – ciclo na raiz tanto do método científico, em geral, como no que, na época, se chamava de desenvolvimento tecnológico e/ou organizacional. Hoje, a tão decantada inovação.

E há outros exemplos: por esse caminho também as escadas rolantes passaram a ser usadas não só como equipamento para conforto dos usuários mas, também, para controle de fluxos. Em meados dos anos 1980, os entornos da Estação Tatuapé estavam tomados por marreteiros. Determinada noite, quando os trens já haviam parado de circular, foi executada uma operação para remoção deles. No dia seguinte, chegou a seguinte informação ao CCO (Centro de Controle Operacional): “As plataformas da estação estão inundadas”. Razão? Sem as bancas e as barracas, os usuários chegavam mais rapidamente à estação e à plataforma. Solução? Para surpresa dos usuários, que nos chamavam de “burros”, ligar as escadas rolantes ao contrário. Para quê? Para retardar o acesso às plataformas e, assim, minimizar os riscos à segurança dos usuários.

Uma curiosidade sobre a manutenção, por onde ingressei no Metrô/SP, naquele 1977: ela recebeu forte influência da aviação fundada, ao que se dizia, na premissa de que “a manutenção do avião tem que ser boa: se ela falhar, o avião cai!”. Isso se materializou tanto pelo recrutamento de engenheiros e técnicos das empresas aéreas e da FAB [Força Aérea Brasileira] como em treinamentos que todos recebíamos, principalmente os oriundos de outros setores (como eu). Veio da aviação, também, o conceito da “manutenção progressiva”, desenvolvido no pós-2ª Guerra Mundial, como forma de não imobilizar, por meses a fio, o avião em solo. “Avião no chão não fatura” era o lema motivador. No caso do metrô, igualmente, forma de não imobilizar o trem, um alto investimento e frota ainda com reservas limitadas.

A sinalização de vários status do trem era feita por lâmpadas incandescentes: Como se livrar dos riscos de não sinalização decorrentes da frequente queima delas? A resposta foi a introdução das nascentes LEDs, hoje de uso corrente, mas, à época, caríssimas e ainda não comercializadas em escala. Caminho semelhante foi trilhado para resolver a cavitação das engrenagens dos redutores dos truques dos trens, para enfrentar a precoce degradação dos compensados dos pisos e para as análises e “retrofits” (modificações, ajustes) visando melhorar a compatibilidade trem-via, após o primeiro descarrilamento ter ocorrido. Ou seja, buscava-se o conhecimento, a experiência, onde de melhor havia, principalmente junto a consultores e empresas de engenharia nacionais, muitas das quais criadas especificamente para atender o projeto e a empresa.

Esse amplo processo de adaptação e inovação ganhou impulso com a implementação do treinamento de “Detecção Analítica de Falhas – DAF”. A ele se submeteram todos os técnicos (se não me falha a memória, algo como 400) e engenheiros (80) – contingentes que demonstram a importância dada à manutenção, num sistema que era menos da metade do atual. Resultado? Nos anos subsequentes caíram, drasticamente, tanto os índices de falhas (“Quilometragem/Tempo Médio entre Falhas – MKBF/MTBF”) como, principalmente, o “Tempo Médio de Reparo – MTTR”. Este, de algo como 18 horas para 8h, para 5h, para 3h e, em pouco tempo, já era inferior a 2h. Lógico, aumentando a confiabilidade e reduzindo custos.

Tais desenvolvimentos, que se acumulavam em todas as frentes, precisavam ser sistematizados. De igual modo, a nossa (brasileira) forma de fazer precisava ser organizada e formalmente incorporada aos processos. Quando se tratava de equipamentos importados, os manuais de fabricantes careciam de “tropicalização”.

No início dos anos 1980, o Metrô/SP já era um dos mais densos (passageiros/km; passageiros/m2) do mundo. Também seus índices de desempenho e qualidade de serviço estavam entre os líderes, razão pela qual começou a despertar interesses de visitas, treinamentos e cooperação: Montreal, Caracas, Medellín, Teerã e Bagdá e, na sequência, tantos outros.

Lógico que erros eram cometidos. E, dependendo do caso, punidos. Mas o enfoque e a prioridade eram muito mais na perspectiva científica e do desenvolvimento que de controle e punição – característica da avaliação pontual e descontextualizada que, desgraçadamente, passou a ser praxe no Brasil.

O “corpo gerencial” era uma instituição característica, forte e importante do Metrô/SP, um colegiado tipo dos existentes nas Forças Armadas. O Sindicato dos Metroviários também era tido e visto como muito forte e atuante - e o demonstrava. Ambos eram muito criticados pelo “corporativismo”. Certamente há aspectos negativos, mas, em contrapartida, representavam a memória do sistema e da empresa e o contraponto imprescindível para propostas e iniciativas aventureiras.

Quando do alvorecer da democratização (com Franco Montoro, governador, e Almino Afonso, secretário), uma terceira instituição foi implantada (que durou apenas uma gestão): O “diretor eleito” (diretor executivo – de operações), escolhido pelo secretário a partir de uma lista estruturada via eleições diretas, conduzidas pelo sindicato. Com ela, veio o “planejamento participativo” e a “gestão participativa”, com dupla inspiração: técnica e administrativamente dos “Círculos de Controle de Qualidade – CCQ”, então em moda. E, politicamente, dos movimentos sociais e políticos pela redemocratização, tipo “Diretas Já!”.

Não passe despercebido que toda essa experiência de participação, esse ambiente de liberdade (para pensar, criar, propor, implementar... liberdade comprometida!), esses avanços e realizações deram-se durante os denominados “anos de chumbo” (governos militares), incluindo sua fase mais dura.

O sistema, hoje, é bem maior. Transporta um número crescente de passageiros e a densidade, nas estações e nos trens, atinge (ou ultrapassa!?!) os limites possíveis. Nas décadas de 1970/1980, o desafio era enfrentar o novo e a denominada “mortalidade infantil” dos equipamentos e sistemas. Hoje, as marcas da meia-idade e as falhas de alguns novos equipamentos agregados, como o ar condicionado. Lá e agora, porém, o objetivo é, sempre, ofertar um serviço de padrão elevado de qualidade, o que requer constante inovação, espírito empreendedor renovado e uma atávica consciência de serviço público. Grande desafio, mas possível. A história o demonstra!

 

Frederico Bussinger é consultor na área de transportes. Ingressou no Metrô/SP em 1977,
como engenheiro de manutenção, sendo diretor de operações de 1983 a 1987.

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